Culturele misverstanden bij onderhandelingen kunnen funest zijn. Zo was het failliet gaan van Fokker wellicht onnodig geweest als de Nederlandse Staat destijds beter had begrepen hoe de Duitse opstelling van DASA viel te interpreteren. DASA, dat als onderdeel van Daimler serieuze interesse had om Fokker te redden, omschreef de Nederlandse strategie later als ‘paardenhandel’. Axel Hagedorn deelt ervaringen uit zijn dagelijkse overnamepraktijk als Duits-Nederlandse ondernemingsrechtsadvocaat.
Veel mensen zullen zich misschien de onderhandelingen tussen de Nederlandse Staat en DASA kunnen herinneren, 20 jaar geleden. DASA (Deutsche Aerospace), onderdeel van het Daimler-Benz concern onder leiding van topman Jürgen Schrempp, was samen met de Nederlandse Staat grootaandeelhouder in Fokker. De Nederlandse vliegtuigbouwer leed toen grote verliezen en DASA had een businessplan opgesteld om Fokker overeind te kunnen houden.
Nederland had 500 miljoen gulden over
Het Duitse bedrijf kwam tot de conclusie dat er 2,3 miljard gulden nodig was om Fokker te redden en stelde voor dat de Nederlandse Staat en DASA ieder de helft zouden betalen. Omdat Fokker in die jaren altijd nieuwe geldbehoefte had getoond, waren de sentimenten in Nederland en vooral ook bij het toenmalige kabinet zeer sceptisch. De onderhandelingen duurden maanden. De Nederlandse Staat verhoogde het oorspronkelijke bod van 250 miljoen gulden naar ‘slechts’ 500 miljoen gulden, terwijl er 1 miljard gulden nodig was.
Geen ‘paardenhandelaren’
DASA brak hierna de onderhandelingen af met de door de curatoren publiek gemaakte mededeling dat zij geen ‘paardenhandelaren’ waren. De consequenties zijn bekend. Fokker ging failliet. Maar liefst 5.600 werknemers werden ontslagen. Veel van de knowhow en de toeleveranciers vertrokken naar het buitenland. Mijn vermoeden is dat de kosten voor de uitkeringen en dergelijke van de werkloze werknemers over de jaren waarschijnlijk vele malen hoger zijn geweest dan de beoogde en vereiste investering van iets meer dan 1 miljard gulden. Ik heb dit als zeer jammerlijk ervaren en kon mij niet van de indruk bevrijden, dat hier vooral de verschillen in onderhandelingsstrategieën van Duitsers en Nederlanders debet aan waren.
Nederlanders zetten hoog in
In mijn dagelijkse overnamepraktijk maak ik deze verschillen regelmatig mee. Nederlanders gaan in de onderhandelingen vaak in met de gedachte: ‘Ik ga maar hoog inzetten want ik moet uiteindelijk toch water bij de wijn doen’. Doorgaans worden in dat kader grote bedragen en alle mogelijke constellaties op tafel gelegd zonder dat men ervan uitgaat dat de geëiste bedragen uiteindelijk als onderhandelingsresultaat overeind zullen blijven.
Duitsers komen met onderbouwing
Duitsers denken hier anders over. Duitsers – uiteraard bestaan er uitzonderingen – gaan er niet van uit dat er uiteindelijk ‘water bij de wijn’ gedaan moet worden. Als zij een bod op tafel leggen, dan onderbouwen zij dit doorgaans met cijfers en inhoud. Dit betekent dat de wederpartij puur op de inhoud moet reageren, dat wil zeggen de voorgelegde cijfers ondermijnen om de bedragen te kunnen verlagen dan wel te verhogen.
Zonder argumenten
In het geval van Fokker had men dus het businessplan van DASA inhoudelijk moeten betwisten. U mag hier aannemen dat dit niet eenvoudig zou zijn geweest, want DASA zou ook niet zomaar ruim een miljard gulden geven zonder dit grondig te hebben uitgezocht. Voor zover ik toen al heb kunnen achterhalen, heeft de Nederlandse Staat geen inhoudelijke argumenten naar voren gebracht voor hun eerste bod van NLG 250.000.000,–.
Nederland onderhandelde onvriendelijk
Het zonder inhoudelijke argumentatie aanbieden van slechts 250 miljoen gulden en maanden later – wederom zonder specifieke uitleg – dit bedrag verdubbelen, maar nog steeds ruim 50% onder het zorgvuldig berekende en vereiste bedrag blijven, is in een dergelijk geval op z’n minst aan te merken als een onvriendelijke handeling. Als je dit Duitse perspectief in ogenschouw neemt, begrijp je veel meer waarom DASA niet bereid was om deel te nemen aan – in hun visie – een paardenmarkt. Uiteraard kan je nooit zeker zijn of dit de ware grond was voor het afbreken van de onderhandelingen door DASA, maar het is wel een aannemelijke reden.
Harvard-methode
Als men dit voorbeeld als uitgangspunt neemt, is het begrijpelijk dat onderhandelen in een interculturele context nogal moeilijk is. Men dient zich daarom ook goed voor te bereiden. Voor mij is er een aantal belangrijke uitgangspunten. Ik ben al jaren gecharmeerd van de Harvard-methode. Deze methode van onderhandelen kent vijf principes als basis voor onderhandelingen ongeacht van de culturele context.
1. Scheid relatie van inhoud
Belangrijk is om in het onderhandelingsproces de relatie te scheiden van de inhoud. Dit betekent dat het zakelijke probleem los te zien is van de persoonlijke relatie. In het onderhandelingsproces dient men de relatie in stand te houden en niet te beschadigen. Dan is het wel belangrijk om goed met emoties om te kunnen gaan en vooral te begrijpen waar emoties van de onderhandelingspartners vandaan komen. In de interculturele context is het van belang de verschillen in perceptie te realiseren. Dit eist een verplaatsing in de positie van de onderhandelingspartner. Daarnaast komen alle mogelijke communicatieproblemen aan bod. Wij hebben bijvoorbeeld de neiging om tijdens het betoog van de wederpartij al tegenargumenten te bedenken in plaats van te luisteren. Het gaat er in eerste instantie dus ook om de positie van de wederpartij te begrijpen voordat men er op gaat reageren.
2. Nadruk op belangen
Het tweede aspect is de nadruk op de belangen en niet op de standpunten. Partijen nemen vaak een standpunt in, maar veel belangrijker is de motivatie en het belang erachter. Wie hier door vragen achter komt, kan vaak betere oplossingsmogelijkheden bedenken.
3. Vooraf mogelijkheden uitwerken
Het derde principe bevat het bedenken van opties en mogelijkheden voordat men beslist. Hierdoor voorkomt men bijvoorbeeld het creëren van een tunnelvisie en kan men eerder oplossingen bedenken die voor beide partijen aantrekkelijk zijn.
4. Objectieve criteria
Op de vierde plaats is het van belang om vaak objectieve criteria te gebruiken in een onderhandelingsproces en het met de wederpartij over deze objectieve criteria eens te worden. In overnameprocessen spelen dergelijke objectieve criteria over de zogenaamde KPI’s (Key Performance Indicators) een grote rol. Aan de hand van welke objectieve criteria bepaal je bijvoorbeeld of de onderneming bepaalde indicatoren wel behaalt.
5. Beste alternatief
Het vijfde en laatste principe betreft de zogenaamde BAZO, oftewel de vraag: ‘Wat is het Beste Alternatief Zonder een Overeenkomst?’ Bij de beantwoording van deze vraag gaat het niet alleen om de eigen alternatieven, oftewel uw eigen ‘wegloopalternatief’, maar ook om de alternatieven van de wederpartij. Het bewustzijn van de BAZO van de wederpartij kan je eigen onderhandelingspositie aanzienlijk versterken. In het geval van DASA en Fokker had de Staat misschien wel voor de investering van 1 miljard gulden gekozen als men de financiële consequenties goed had berekend.
Meer dan een vordering
Deze korte samenvatting van de Harvard-methode laat al zien dat onderhandelingen meer eisen dan een vordering op tafel te leggen. En dit is slechts een model voor onderhandelingen.
Ervaring en assertiviteit
Onderzoek wijst uit dat onderhandelingservaring en assertiviteit een grote rol spelen en dat daadwerkelijke onderhandelingsmacht door ervaring sterk kan worden gerelativeerd. Een zwakkere partij is daarom niet altijd in een slechte onderhandelingspositie en een slechte positie kan men vaak goed maken door een goed doordachte onderhandelingsstrategie.
Nederlanders vs. Duitsers
Daarbij moet men bedenken dat wanneer in een interculturele setting wordt onderhandeld, dus bijvoorbeeld met Duitsers, vele andere aspecten nog een grote rol kunnen spelen. Zo richten Nederlanders zich in eerste instantie meestal op de relatie, waar Duitsers zich op de inhoud richten.
Kijk uit met koetjes en kalfjes
Het opbouwen van een persoonlijke band met Duitse onderhandelingspartners is zeker een sterke kant van Nederlandse ondernemers, maar tegelijkertijd is het wel belangrijk om erop te wijzen dat niet alle Duitsers even snel tot tutoyeren overgaan en geïnteresseerd zijn in koetjes en kalfjes.
‘Du’ kan de relatie verstoren
Verder moet u begrijpen dat het Duitse ‘Du’ een zeer persoonlijke band creëert en Duitse ondernemers er ook onzeker van kunnen worden als er een bepaalde persoonlijke grens al vroegtijdig wordt overschreden. Het is dan nog maar de vraag of tutoyeren altijd het beoogde effect heeft of niet juist de relatie verstoort, ook al doet de Duitse ondernemer voorkomen alsof hij het oké vindt. Het is ook niet vanzelfsprekend dat een goede relatie met Duitsers het resultaat positief beïnvloed. Als de goede relatie wordt verstoord door gebrekkige inhoudelijke informatie in het latere proces, kan het zelfs averechts werken.
Onderschat de taal niet
Het is al zo vaak gezegd, maar het moet ook hier weer aan bod komen: onderschat nooit hoe belangrijk taal is. Heel veel Duitse begrippen lijken op Nederlandse woorden maar betekenen heel wat anders. In het kader van onderhandelingen zie je dan altijd weer dat men eigenlijk elkaar niet begrijpt en later in het onderhandelingsproces deze misverstanden weer naar boven komen. Neem daarom altijd de tijd om goed te verifiëren of men elkaar goed begrijpt, vooral als het om essentiële punten van de samenwerking of overeenkomst gaat.
Meer valkuilen
Dit is een aantal factoren in het onderhandelingsproces met Duitsers, maar wees gerust: er zijn veel meer valkuilen.
Deze column is geschreven voor Duitslandnieuws.nl door Axel Hagedorn, advocaat ondernemingsrecht en Duitse Rechtsanwalt bij Van Diepen Van der Kroef Advocaten in Amsterdam.
